Como impedir altos índices de retrabalho? Os membros da empresa estão alocados devidamente em suas atividades? Estas são realizadas de maneira padronizada? Estão atingindo os objetivos esperados? Essas e muitas outras dúvidas permeavam a gestão até o início da prática abordada neste caso. Resumidamente, não se sabia ao certo quais processos estavam sendo realizados, quando e nem quem eram os responsáveis pelo cumprimento. Diante dessa realidade, a solução encontrada foi a organização e mapeamento dos processos, além do desenvolvimento de uma metodologia onde fosse possível avaliar e mensurar o seu cumprimento e a estruturação da gestão interna.

Uma empresa que não tem seus métodos de trabalho bem definidos certamente estará sujeita a falhas durante a execução do processo. Isso ocorre devido à falta de conhecimento e padronização que podem se tornar cruciais em uma organização, podendo gerar altos índices de retrabalho e custos desnecessários.

Após várias dificuldades desde a sua fundação, buscou-se alcançar uma estruturação interna em relação a sua forma de gestão, entretanto, com o passar dos anos percebeu-se que apenas realizar as atividades não era suficiente. A falta de documentação e padronização passaram a prejudicar os processos. Sem estas práticas, percebeu-se que a empresa estava atingindo um ponto de descontrole, onde não havia conhecimento se o que estava sendo realizado era efetivo e agregava valor à organização.

Sem possuir registros da forma como os processos deveriam ser realizados, a empresa estava com vários problemas: altos níveis de retrabalho, alocação de membros de maneira inadequada, processos sem padronização e havia a incerteza se as atividades estavam atingindo os objetivos esperados. Muitas vezes, o diretor alocava um número aleatório de pessoas, sem embasamento, e isso prejudicava os membros e a qualidade da tarefa executada.

Além disso, era realizada uma rotatividade para que os membros conhecessem um pouco de cada atividade. Dessa forma, os colaboradores muitas vezes não tinham know how suficiente para executar uma atividade pela primeira vez. Acrescido à desorganização dos processos, essa falta de conhecimento contribui para essa “confusão processual”. Não havia nada que indicasse quais etapas seguir, o que era necessário para sua execução e até mesmo qual era a finalidade do processo.

Em linhas gerais, todas essas inconformidades prejudicavam o tempo de realização. Os maiores agravantes eram as falhas de planejamento da gestão para execução dos processos e a falta de conhecimento dos responsáveis pelas atividades, ocasionando uma grande centralização de informações e altos índices de dependência dos líderes para o desenvolvimento do processo.

Frente às dificuldades, percebeu-se a necessidade de organizar e padronizar os processos de todas as diretorias, de modo a auxiliar durante a execução e garantir que, independentemente de quem fosse o responsável, esta seria feita de forma padronizada. A diretoria de Qualidade foi a responsável por realizar esses mapeamentos dos principais processos de todas as diretorias. Em seguida, os assessores, com o auxílio dos diretores, descreveram como eram realizadas as principais práticas da diretoria. Cada processo tinha seu respectivo fluxograma, inputs e outputs e uma descrição geral para deixar bem claro a qualquer funcionário a sua respectiva função na empresa.

A proposta deste mapeamento era, além de melhorar a gestão do conhecimento sobre os processos, diminuir o tempo de execução dos mesmos e padronizá-los. A diretoria de Recursos Humanos da empresa passou a disponibilizar estes processos mapeados como instruções de trabalho para trainees e novos funcionários da empresa para que estes já ingressarem informados e capacitados. Além do mais, com o mapeamento foi possível identificar pontos de melhoria e gargalos no processo que, aplicando o ciclo PDCA, puderam ser melhorados e aperfeiçoados.

De modo a validar o cumprimento dos processos, começaram a ser realizados os monitoramentos, na qual, a diretoria de Qualidade enviava mensalmente um questionário online para cada diretor responder se estava cumprindo todos os requisitos, especificações e fluxogramas. Além disso, eram realizadas auditorias semestrais que verificavam se os mesmos estavam sendo totalmente cumpridos.

Por fim, os problemas com perdas de processos em trocas de gestão acabaram e os membros sabem exatamente como realizar cada atividade, diminuindo o retrabalho e poupando tempo de execução, tendo um maior aproveitamento e desenvolvimento do potencial humano, agregando valor econômico para organização.

O ROI que a empresa obteve sobre o projeto foi de 1646% e tiveram um retorno financeiro de R $59.258,31 acima da média dos meses anteriores.

Ter uma ferramenta que mensura estes processos estatisticamente e realizar auditorias possibilita à empresa controlar se todos os processos estão sendo cumpridos da maneira correta além de incentivar a melhoria contínua e aumentar a eficácia e eficiência dos processos. A trajetória dessa estruturação interna proporcionou à empresa evoluir de um estado de desordem a uma gestão interna sólida. No início, nenhum processo mapeado, ao final, uma estruturação, organização e avaliação dos processos.