Guiando o cliente ao sucesso.

Inseridos em projetos para lidar diretamente no mercado de trabalho, os empresários juniores assumem um papel de extrema importância ao atuar dentro de pequenas e médias empresas que contam com suas soluções para transformar seu cenário.

O case em questão mostra como a equipe do projeto, satisfez as expectativas formando, junto com a contratante, um time vencedor. Cujo o objetivo era melhorar a gestão financeira da empresa e solucionar um prejuízo financeiro de 25,12% ao mês. Seu cumprimento é um exemplo do potencial transformador dos empresários juniores que, embasados em dados e fatos, conseguiram estabelecer uma relação de confiança com o cliente, e com isso, mostrar a necessidade de uma completa diversificação em seu mercado alvo, orientando este processo e fornecendo ferramentas que tornaram a Gestão Financeira muito mais efetiva, atitudes que possibilitaram um aumento de 73,06% do faturamento da empresa logo no primeiro mês após o término do projeto.

Introdução

Em um mercado altamente competitivo, o foco do trabalho de uma Empresa Júnior não se restringe a conclusão do projeto proposto, mas também em um bom relacionamento com o cliente, para que assim se forme um time que produza resultados. Para isso, é de extrema importância que seja construído um relacionamento de confiança, de forma que a equipe do projeto tenha autonomia e propriedade para realizar mudanças à realidade da empresa, e com isso, o cliente supere suas limitações e obtenha êxito em seu negócio.

O projeto, desenvolvido em uma microempresa de funilaria e pintura, tendo como escopo o Custeio da Produção e a duração de 64 dias, possibilitou uma melhor gestão financeira para a Contratante e, por meio de dados, salientou que as práticas da organização, antes da realização da consultoria, tornavam inviável a obtenção de lucro, evidenciando a necessidade de reformulações na estrutura atual.

Contudo, com o andamento do projeto o cliente viu-se em uma situação de risco. As sugestões da consultoria só seriam aplicadas se ele expandisse e conquistasse um novo nicho de mercado, aumentando as possibilidades de sucesso futuro, entretanto, obrigando-o a criar um novo propósito para a existência de sua organização.

Desenvolvimento

Durante a realização do diagnóstico, em março, o cliente expôs que seu principal problema era que apesar de apresentar um alto faturamento, não possuía lucro aparente. Sendo assim, a equipe do projeto diagnosticou que o objetivo da consultoria seria melhorar a gestão financeira da empresa, para que esta pudesse identificar ou não a viabilidade do negócio já existente, e possibilitar a obtenção de lucro.

Logo, com a iniciação do projeto, a equipe da consultoria realizou uma coleta e análise de dados e com isso, foram percebidos dois principais problemas. O primeiro era o alto índice de erros no lançamento das despesas no software de gestão, visto que cerca de um terço dos gastos realizados ao mês não eram registrados, impossibilitando o controle e a rastreabilidade dos dados.

O segundo problema foi a ausência de lucro, observado pela diferença entre as receitas e as despesas, que para os meses anteriores a consultoria mostrava um resultado negativo, em média, – 2,6% ao mês. Esse resultado possuía duas causas: despesas elevadas e serviços abaixo do preço de custo, dado que o cliente arcava com um prejuízo de -25,12% ao mês.

Com as análises, percebeu-se que esses fatores estavam trazendo os resultados negativos à empresa, impedindo-a de alcançar o ponto de equilíbrio, ou seja, o valor que deve atingir para não obter nem lucro e nem prejuízo.

Logo, para solucionar os problemas identificados acima, foram elaboradas duas ferramentas. Sendo que todo o desenvolvimento das entregas foi feito de forma que a equipe pudesse acompanhar sua aplicabilidade enquanto realizava outras atividades. Assim, foi possível aos consultores fornecer o apoio necessário para as adequações efetuadas na empresa, onde os mesmos atuaram aconselhando o contratante durante as tomadas de decisão, o que tornou notório os resultados que iriam se atingidos antes mesmo do fim do projeto.

A primeira ferramenta, de Fluxo de Caixa foi desenvolvida para criar nos proprietários o hábito do controle sobre as receitas e despesas, aumentando assim, os registros de movimentações financeiras e tornando possível a realização de inúmeras análises, o que facilitaria a tomada de decisão e, fortaleceria a gestão financeira da organização.

Contudo, a contratante possuía um aliado, o software de gestão, então a equipe, junto com o cliente, viu que a decisão mais viável seria utilizar esse recurso. Dessa forma, transferiu-se os relatórios elaborados pelos consultores para o sistema utilizado na organização. Para isso, a equipe uniu-se a empresa de tecnologia da informação e ao cliente para realizar uma grande parceria, onde o desenvolvedor amadureceria seu software através dos relatórios sugeridos, e em contra partida, forneceria o suporte ao cliente, garantindo assim, uma maior aplicabilidade e informatização das sugestões. Com essa aliança ficou visível que todos estavam determinados a mudar o cenário negativo pelo qual a contratante vinha passando.

A segunda ferramenta, de Custeio dos Serviços foi desenvolvida através da necessidade de calcular-se o valor através de um embasamento técnico. Para isso, foi utilizada a metodologia do Custeio por Absorção.

Com a utilização da ferramenta, os ajustes realizados no valor dos serviços atingiram uma valorização de 97,3%. Logo, o mercado com o qual o cliente lidava não iria suportar tal mudança, mas ao mesmo tempo esse não poderia mais arcar com os prejuízos pela realização de seus serviços. Diante de tal cenário, a equipe de consultoria viu-se à frente de um grande desafio, precisava provar ao cliente que sua empresa deveria mudar drasticamente a atuação perante o mercado. Chegou-se então, ao momento mais crítico do projeto, onde precisa-se da total confiança do contratante e de muito embasamento para sugerir tal alteração, defendendo-a como o melhor para o cliente e mostrando, através de dados, todas as vantagens, sem levantar dúvida do sucesso da operação.

Assim, a empresa de funilaria e pintura que desde sua fundação em 2008 lidava apenas com concessionárias, obrigou-se a mudar seu foco para atender seguradoras. O que aparentemente era uma decisão simples, na prática tornou-se um grande desafio, tanto para o cliente quanto para os consultores, que tiveram que apoia-lo em algo que até então não estava definido no escopo do projeto: suas decisões estratégicas. A equipe ultrapassou o nível de apenas entregar relatórios e ferramentas e começou a tomar parte na tomada de decisões da empresa, uma vez que a mudança de mercado abriu espaço para muitos outros problemas em outros setores que não o financeiro. Não se tratava mais apenas de custos, mas sim da sobrevivência de uma organização que teria de adaptar-se a sua nova realidade se quisesse continuar existindo.

Com total apoio e suporte dos consultores, o cliente realizou as alterações e melhorias necessárias para a seu novo cenário, atingindo resultados inimagináveis no início do projeto.

Conclusão

Conforme se estendeu a consultoria, o cliente passou a ver os consultores não somente como contratados, mas como uma equipe determinada a solucionar seus problemas e transformar sua empresa. Por conta disso, a contratante depositou sua confiança na equipe, fato que auxiliou nas mudanças que trariam uma nova realidade para organização. Assim, o projeto iniciado com uma gerente e dois consultores, finalizou-se com mais quatro pessoas do setor administrativo da empresa-cliente que acreditavam no potencial do projeto e confiavam fielmente em seus resultados.

Sendo que a presença desse trabalho em equipe e a construção da confiança, ensinou aos consultores a importância de um bom relacionamento com o contratante, a fim de que, junto com ele, forme-se um time forte e obstinado por resultados, preocupado com a sobrevivência sustentável da empresa e capaz de acolher e apoiar o empresário em suas decisões. Mostrando assim, a importância das Empresas Juniores para a transformação e a formação de um país empreendedor, e que isso se dá com a realização de cada consultoria. Mostrando à EJ a que sua existência tem um propósito voltado à construção de um Brasil vitorioso.

Quanto aos resultados quantitativos obtidos, observou-se que antes da iniciação da consultoria as despesas eram, em média, de R$ 95.287,73, enquanto que para os meses posteriores, as despesas foram de R$ 78.296,06, em média, demostrando assim uma diminuição de 17,83% com a implantação de um controle rígido da movimentação do fluxo de caixa.

Além disso, nem toda despesa era lançada no software de gestão, criando uma falta de controle e rastreamento de dados. Logo, antes da implementação da ferramenta Fluxo de Caixa, cerca de 32,40% não eram lançados. Com a implementação da ferramenta e a contratação de um responsável pelo setor financeiro da empresa, atualmente, esse valor está em 0%.

Com a utilização da ferramenta de Custeio, percebeu-se que a empresa havia acumulado, para os três primeiros meses do ano, um prejuízo equivalente a -25,12% da receita. Logo, com a finalização da consultoria, esse valor representa uma margem de lucro de aproximadamente 20,03%, demostrando um crescimento de |45,18%|. Utilizando-a também observou-se o crescimento do faturamento. Sendo que para os meses anteriores ao projeto, este faturamento era, em média, de R$ 81.105,36. Um mês após sua plena utilização, o faturamento da empresa foi de R$ 140.363,67. Apresentando um aumento de 73,06%. Sendo válido ressaltar que a contratante obteve esse resultado apesar da queda de 13,8% no setor automobilístico (Revista Exame).

O ponto de equilíbrio da empresa, que estava em aproximadamente R$ 96.914.09, foi superado em 44,83% após a reestruturação financeira.

Por fim, projeto, que custou R$ 3.600,00 à empresa contratante, gerou um retorno financeiro, no mês de julho de 2014, 16,5 vezes o valor investido, sendo de R$ 59.258,31 acima da média dos meses anteriores, o que corresponde a uma valorização de cerca de 1646%.