A visão sistêmica através do desenho de processos.

Como impedir altos índices de retrabalho? Os membros da empresa estão alocados devidamente em suas atividades? Estas são realizadas de maneira padronizada? Estão atingindo os objetivos esperados? Essas e muitas outras dúvidas permeavam a gestão até o início da prática abordada nesse case. Resumidamente, não se sabia ao certo quais processos estavam sendo realizados, quando e nem quem eram os responsáveis pelo cumprimento.

Diante dessa realidade, a solução encontrada foi o mapeamento de todos os processos, além do desenvolvimento de uma metodologia onde fosse possível avaliar e mensurar o seu cumprimento.

A prática abordada no case apresenta a necessidade da empresa em estruturar a gestão interna e como o Modelo de Excelência em Gestão foi essencial para a mudança de cultura da organização. Anteriormente, uma desordem em suas práticas e, após a implementação, uma organização dos processos de modo sistêmico permitindo a inter-relação entre todos os departamentos da empresa e uma metodologia capaz de medir o desempenho de todos os departamentos.

Introdução

Uma empresa que não tem seus métodos de trabalho bem definidos certamente estará sujeita a falhas durante a execução do processo. Isso ocorre devido à falta de conhecimento e padronização que podem se tornar cruciais em uma organização, podendo gerar altos índices de retrabalho e custos desnecessários.

Após várias dificuldades desde a sua fundação, a empresa júnior buscou alcançar uma estruturação interna em relação a sua forma de gestão, entretanto, com o passar dos anos percebeu-se que apenas realizar as atividades não era suficiente. A falta de documentação e padronização passaram a prejudicar os processos. Sem estas práticas, percebeu-se que a empresa estava atingindo um ponto de descontrole, onde não havia conhecimento se o que estava sendo realizado era efetivo e agregava valor à organização.

Sem possuir registros da forma como os processos deveriam ser realizados, até o ano de 2009, a empresa júnior estava submetida a uma série de falhas: altos níveis de retrabalho, alocação de membros de maneira inadequada, processos sem padronização e havia a incerteza se as atividades estavam atingindo os objetivos esperados.

O case em questão aborda a evolução de um cenário interno desorganizado até a consolidação da empresa no que diz respeito a seus processos.

Desenvolvimento

No ano de 2009, a falta de organização e padronização dos processos ocasionou graves erros no que se trata da gestão interna da empresa. Muitas vezes, o diretor alocava um número aleatório de pessoas, sem embasamento, e isso prejudicava os membros e a qualidade da tarefa executada.

Devido ao alto índice de turnover, grande parte dos membros não tinha a oportunidade de desenvolver todos os processos, assim, era realizada uma rotatividade para que conhecessem um pouco de cada atividade. Dessa forma, os colaboradores muitas vezes não tinham know how suficiente para executar uma atividade pela primeira vez. Acrescido à desorganização dos processos, essa falta de conhecimento contribuía para essa “confusão processual”. Não havia nada que indicasse quais etapas seguir, o que era necessário para sua execução e até mesmo qual era a finalidade do processo.

Em linhas gerais, todas essas inconformidades prejudicavam o tempo de realização. Os maiores agravantes eram as falhas de planejamento da gestão para execução dos processos e a falta de conhecimento dos responsáveis pelas atividades, ocasionando uma grande centralização de informações e altos índices de dependência dos líderes para o desenvolvimento do processo.

Tempo de execução inviável, falhas de planejamento para o cumprimento de processos, falta de conhecimento dos envolvidos na execução, centralização de informações nos líderes, falhas na alocação de recursos humanos, enfim, desorganização e falta de padronização são as palavras que melhor definem a empresa até o ano de 2009.

Frente às dificuldades, percebeu-se a necessidade de organizar e padronizar os processos de todas as diretorias, de modo a auxiliar durante a execução e garantir que, independentemente de quem fosse o responsável, esta seria feita de forma padronizada. A maneira encontrada para alcançar essa padronização e organização foi o mapeamento de processos que, posteriormente, permitiu a incorporação de um Controle Estatístico capaz de mensurar e avaliar o desempenho de todas as diretorias.

A diretoria de Qualidade foi a responsável por realizar esses mapeamentos dos principais processos de todas as diretorias. A primeira etapa do projeto teve um grande embasamento em estudos a respeito das possíveis formas de realizar estes mapeamentos.

Em seguida, os assessores, com o auxílio dos diretores, descreveram como eram realizadas as principais práticas da diretoria. Dessa forma, cada processo mapeado continha:

Descrição: Trata-se do objetivo do processo; Input: São as entradas necessárias para que o processo ocorra; Output: É o produto final do processo; Fluxograma: Trata-se das etapas do processo dispostas de maneira visual; Frequência: É a periodicidade de ocorrência do processo.
O mapeamento de processos permite uma maior gestão do conhecimento pelo fato de estar descrito como deve ser realizado, assim, assemelha-se às instruções de trabalho pelo fato de descrever todas as etapas da execução.

Outra proposta do mapeamento era a de reduzir o tempo da execução, aumentando sua eficiência a partir de uma realização padronizada. Além disso, tinha como objetivo a pulverização de erros operacionais que eram causados, na maioria das vezes, por não se ter conhecimento do processo.

De modo a aumentar o conhecimento dos novos membros em relação à empresa, quando os trainees eram efetivados, a diretoria de Desenvolvimento Humano e Organizacional disponibilizava a eles uma pasta virtual com informações a respeito da cultura da empresa, incentivando o conhecimento e integração com as práticas realizadas. Após a finalização do mapeamento de processos de todas as diretorias, estes passaram a ser disponibilizados nessa pasta virtual também, disseminando o conhecimento aos novos integrantes acerca do que iriam desenvolver em sua diretoria.

Com a implantação do mapeamento os processos puderam ser otimizados, pois a partir do que estava mapeado era mais fácil identificar gargalos, possíveis pontos de melhoria e, além disso, implementá-los.

Em 2011, a partir da realização da metodologia PDCA nos processos que se tinha até o momento, estes passaram a ser organizados em uma planilha, e foram dispostos por diretorias. Esta ferramenta possibilitou a integração de todos os processos, visando aumentar o conhecimento dos membros sobre a empresa. Além disso, percebeu-se a importância da implementação de requisitos em cada processo, com o objetivo de evidenciar as necessidades básicas a serem cumpridas para que ocorressem com excelência.

De modo a validar o cumprimento dos processos, começaram a ser realizados os monitoramentos, na qual, a diretoria de Qualidade enviava mensalmente um questionário online para cada diretor responder se estava cumprindo todos os requisitos, especificações e fluxogramas. Além disso, eram realizadas auditorias semestrais que verificavam se os mesmos estavam sendo totalmente cumpridos, no entanto, a mensuração do desempenho de cada processo era falha por não se ter uma ferramenta específica para essa finalidade.

Diante das limitações, em 2012, visando controlar estatisticamente todos os processos, foi elaborada uma ferramenta capaz de medir o cumprimento dos mesmos de acordo com suas especificações (descrição, input, output e frequência), fluxograma e requisitos. Cada um desses critérios possui um peso de importância e, a partir da auditoria, é função do auditor verificar todos estes critérios e preencher essas informações na ferramenta que gera uma nota para o desempenho da diretoria mediante ao cumprimento de seus processos.

Já em 2014, a diretoria de Qualidade tinha como objetivo encontrar uma maneira de acabar com a visão departamentalista na empresa, ou seja, mudar o pensamento de que os processos não são divididos por diretoria, mas sim que é possível haver o inter-relacionamento entre mais de um departamento. Dessa forma, houve um grande estudo a respeito do Modelo de Excelência em Gestão (MEG) que é baseado em 13 fundamentos, sendo considerados pilares, além de ser a base teórica de uma boa gestão. Mediante a este contexto, os processos foram organizados de acordo com os 8 critérios do modelo.

Este novo formato possibilitou também a participação de duas ou mais diretorias em um mesmo processo. Alocá-los em critérios e subcritérios permitiu a empresa conhecer o estágio de maturidade em relação ao Modelo de Excelência em Gestão, ampliando a visão para analisar as práticas que já se tinha até o momento e quais eram necessárias para evoluir segundo este modelo.

Conclusão

Mapear os processos é muito importante para a gestão do conhecimento da empresa, além de proporcionar uma melhor organização da gestão interna, e ser utilizado como um ótimo norteador. O projeto em questão não teve nenhum custo monetário direto para a empresa, sendo realizado a partir da dedicação e determinação de todos os envolvidos.

Acabaram-se os problemas com perdas de processos em trocas de gestão e os membros sabem exatamente como realizar cada atividade, diminuindo o retrabalho e poupando tempo de execução, tendo um maior aproveitamento e desenvolvimento do potencial humano, agregando valor econômico para organização.

Ter uma ferramenta que mensure estes processos estatisticamente e realizar auditorias possibilita à empresa júnior controlar se todos os processos estão sendo cumpridos da maneira correta. Além de incentivar a melhoria contínua, aumenta a eficácia e eficiência dos processos e permite a verificação dos objetivos planejados.

Do ponto de vista sistêmico, pode-se dizer que ter todos os processos mapeados facilitam a compreensão da organização como um todo, pois, destaca os processos que realmente agregam valor à empresa e possibilita ter uma visão do que pode ser melhorado.

A trajetória dessa estruturação interna proporcionou à empresa evoluir de um estado de desordem à uma gestão interna sólida. No início, nenhum processo mapeado, ao final, uma estruturação, organização e avaliação dos processos de acordo com o Modelo de Excelência em Gestão da Fundação Nacional da Qualidade.

Por fim, projeto, que custou R$ 3.600,00 à empresa contratante, gerou um retorno financeiro, no mês de julho de 2014, 16,5 vezes o valor investido, sendo de R$ 59.258,31 acima da média dos meses anteriores, o que corresponde a uma valorização de cerca de 1646%.