Como conquistar um cliente com a otimização de processos.

Uma das maiores dificuldades ao realizar uma consultoria está em dar um direcionamento para o cliente na aplicação do que é proposto no projeto. Muitas vezes surgem várias sugestões de melhoria, mas torna-se complicado decidir por onde começar as mudanças.

O case em questão apresenta como uma equipe de consultores foi capaz de analisar e readequar os processos de uma cooperativa de crédito de grande porte, possibilitando economia de tempo e recursos em sua execução. Relata como, apesar de inseridos em um setor do qual tinham pouco conhecimento, foram capazes de encontrar problemas e traçar 213 planos de ação para eliminá-los, além de fornecer informações técnicas e embasadas para orientar as melhorias propostas, possibilitando resultados surpreendentes. Além disso, demonstra como é possível impactar a longo prazo em uma empresa, trazendo uma economia de milhões de reais por meio de um projeto de apenas 2 meses.

Introdução

A consultoria foi realizada na sede central de uma cooperativa de crédito que atendia cerca de 166.764 pessoas e 34.931 empresas de todo o estado, contendo mais de 100 funcionários e, além disso, tinha a função de gerenciar outras 15 cooperativas. Um dos principais problemas da empresa encontrava-se no setor de contabilidade, que estava com dificuldades para finalizar suas atividades no prazo correto. Portanto, a empresa júnior atuou com o objetivo de reestruturar a execução dos processos desse setor, que contava com cerca de 20 funcionários.

Assim, a área de atuação definida para a consultoria foi a de Gestão por Processos, cujo foco é exatamente o de reduzir e otimizar processos de modo a executá-los da melhor maneira possível, evitando desperdícios e falhas. Segundo Antônio Dutra Júnior, é “a habilidade de se obter total visibilidade e controle de ponta-a-ponta sobre todas as etapas de uma transação que viaje por múltiplas aplicações, interaja com diversas pessoas, em uma ou mais companhias”.

Desenvolvimento

A empresa em questão buscou a empresa júnior pois estava iniciando um projeto de melhoria interna que iria até o ano de 2020, e notou a necessidade de uma consultoria para trazer uma visão de pessoas externas e assim encontrar os pontos de melhoria no setor de contabilidade e conseguir traçar planos de ação que trouxessem economia de tempo e padronização às suas atividades.

Definiu-se então que o objetivo principal era a otimização dos processos e, atrelado a ele, foi estipulada a meta de reduzir o tempo total de execução dos processos do setor de contabilidade, de forma que sua finalização se desse até o 7º dia útil. Como na realidade da empresa o término estava ocorrendo no 10º dia, o nível de complexidade da consultoria ficou evidente, visto que encontrar falhas nos processos de uma cooperativa consolidada e de grande porte seria incerto e talvez elas não fossem suficientes para reduzir o atraso em três dias. Essa diferença entre a data real e ideal trazia diversos problemas, incluindo irregularidades com a Receita Federal e falta de controle sobre o lucro da empresa. Além disso, uma das necessidades era a padronização de informações e etapas dos processos de cada cooperativa que a Central gerenciava.

A primeira etapa foi a coleta de informações sobre os processos da contabilidade, em que a equipe deveria mapear sua execução por meio de fluxogramas. E foi nesse momento que surgiu um grande problema para os consultores. Segundo o cliente, haviam apenas 8 processos no setor, mas logo de início a equipe identificou uma quantidade muito maior. No total, eram 42 processos, o que tornaria o tempo planejado para essa etapa completamente insuficiente.

Haviam duas alternativas para a equipe: alterar a data de término da consultoria e aumentar seu prazo ou enfrentar o desafio que seria trabalhar com um número 4 vezes maior do que o planejado e ainda assim entregar o projeto com a mesma qualidade. Além disso, seria inviável para o cliente estender a consultoria, uma vez que esta era parte de um projeto maior. Decididos a superar as expectativas do cliente e trazer um bom resultado para a empresa, os consultores decidiram pelo caminho mais difícil e escolheram a segunda opção.

Assim, iniciaram-se os estudos dos processos com esse senso de urgência. A etapa foi fundamental para o aumento do conhecimento da equipe em relação às atividades e problemas do setor, pois os consultores passaram a conhecer detalhadamente cada etapa do trabalho realizado. Apesar dos problemas quanto ao número de processos encontrados e à dificuldade na coleta de informações sobre eles, o mapeamento foi concluído e foram feitos fluxogramas detalhados para cada processo.

A etapa seguinte tinha como objetivo identificar as falhas em cada atividade e propor planos de ação para eliminá-las, promovendo a redução de sua duração. Para auxiliar nessa etapa, todos os fluxogramas elaborados foram impressos em papel A0, e os funcionários da contabilidade foram divididos em seções com temas específicos. Dessa forma, realizou-se uma reunião com cada seção durante uma semana, nas quais os fluxogramas foram estudados por cada um dos seus responsáveis e os planos de melhoria começaram a surgir com o auxílio dos consultores. Essa etapa ficou conhecida na empresa como “Café com Processos”, e foi um marco extremamente importante para o projeto. Vale destacar a importância da participação do cliente, bem como de todos os funcionários envolvidos para que o resultado almejado fosse obtido. Foram levantados 213 planos de ação para melhorar os processos, dos quais 167 poderiam ser aplicados imediatamente após o término do projeto e os demais após alguns meses, pois seria necessário providenciar recursos externos.

Porém, o caminho a ser trilhado pela cooperativa ainda era difícil de ser traçado. Afinal, apesar de possuírem todos os planos de ação necessários, não era possível saber por onde começar, já que poderia acontecer de serem aplicadas melhorias nos processos errados, ou seja, naqueles que não tivessem impacto na redução do tempo final de execução da contabilidade. Deste modo, viu-se a necessidade de encontrar o caminho crítico do trabalho na cooperativa.

Como forma de auxílio nesta decisão, a equipe consultou o professor orientador do projeto e o convidou a fazer uma visita à cooperativa para conhecer melhor seus problemas. Após a visita, o professor sugeriu o desenvolvimento da Rede PERT/CPM, uma ferramenta para organizar visualmente os processos e sequenciá-los de acordo com sua relação de dependência. Além disso, a Rede tem como metodologia o desenvolvimento de vários cálculos relativos ao tempo e sequenciamento de cada processo, sendo esses valores essenciais para a identificação daqueles que realmente tem relevância.

Com a utilização da Rede PERT/CPM foi identificado o caminho crítico do setor e os processos que o compreendiam. Assim, foi possível selecionar os planos de ação adequados dentro das possibilidades levantadas no “Café com Processos” e definir maneiras específicas para atingir a meta de redução de tempo o mais rápido possível. A Rede PERT/CPM foi capaz de surpreender o cliente, que não estava esperando por um direcionamento como esse.

Como outra entrega da consultoria, também foram levantadas informações sobre os responsáveis por cada processo, bem como suas entradas, saídas, requisitos e a relação entre cada um. Sendo assim, foi possível fornecer ao cliente uma definição e padronização do trabalho a ser realizado dentro do setor, ou seja, o mapeamento de processos poderia servir como instrução de trabalho para os funcionários.

Alinhado à etapa de padronização, os consultores desenvolveram uma descrição de cargos do setor, elencando as responsabilidades de cada funcionário. Deste modo, o cliente poderia ser mais rigoroso quanto ao seu desempenho, tornando o serviço mais confiável e organizado. Também foi desenvolvido um Manual de Padronização dos Documentos para ser enviado para todas as cooperativas do estado visando melhorar a organização das informações e dos relatórios emitidos para a Central. Portanto, o trabalho se tornaria mais eficaz e simplificado, reduzindo o retrabalho sobre os dados fornecidos pelas demais cooperativas e iniciando os processos em menos tempo.

Conclusão

Como resultados para a empresa, os dois principais objetivos da consultoria foram atingidos, que eram a redução do tempo de execução dos processos e a padronização das informações recebidas. Assim, um mês após a entrega do projeto, quando grande parte das ferramentas e planos de ação propostos pela equipe já haviam sido aplicados, foi realizada a Análise de Satisfação com o cliente. Sua nota em relação à aplicabilidade do projeto foi 10 e aos resultados efetivos que o projeto trouxe foi 9, que era o valor almejado pela empresa júnior em todas as suas consultorias daquele ano, conforme a visão estabelecida em seu Planejamento Estratégico. Além disso, informou que cerca de metade dos planos de ação haviam sido aplicados até aquele momento e que foram suficientes para reduzir a finalização da contabilidade para o 8º dia útil do mês. Segundo ele, seria possível reduzir ainda mais com a aplicação do restante, superando até mesmo a meta estipulada no começo da consultoria. Todos os processos e informações das outras cooperativas também já haviam sido padronizados conforme sugerido pela equipe da consultoria.

O projeto trouxe mudanças significativas para a cooperativa, fazendo-a mudar sua forma de trabalho para alcançar um objetivo. Aumentou também a satisfação dos funcionários em trabalhar na empresa, pois a maioria dos problemas que encontravam em seu dia-a-dia foram eliminados.

Fazendo os cálculos com base na média salarial dos funcionários do setor, a empresa passou a economizar cerca de 6 mil reais por mês devido à diminuição dos dias de trabalho, sendo esse valor o dobro do que foi pago pela consultoria. Projetando esse valor mensal para 2020, que é a data de término do projeto de melhoria interna da cooperativa, o valor chegaria a mais de 1 milhão de reais. Considerando a aplicação da metodologia da consultoria em pelo menos mais sete setores durante esse tempo, é possível chegar em uma economia de até 7 milhões de reais por meio da influência direta do trabalho desenvolvido pelos consultores. Isso contribuiu para que o cliente ficasse satisfeito com o projeto, decidindo aplicá-lo também em todas as outras sedes do estado. Portanto, torna-se possível entender a nota 10 que o cliente atribuiu ao custo-benefício do projeto.

Além do cliente, todos os responsáveis pelas seções da contabilidade estavam presentes e cumprimentaram a equipe pela consultoria entregue. Segundo o responsável pela seção de Análise, empresas de consultoria sênior já haviam atuado na cooperativa com o mesmo objetivo e não haviam demonstrado grandes resultados como a empresa júnior.

Como conhecimento técnico adquirido, pode-se dizer que a equipe realizou um dos projetos mais completos em Gestão por Processos já feitos pela empresa júnior, que serviu para crescimento próprio e para desenvolvimento de uma metodologia na área em questão. Após o término dessa consultoria, mais 3 projetos na área foram finalizadas ainda no mesmo ano, e mais uma no ano seguinte. Portanto, o projeto descrito no case foi de grande importância para conquistar o mercado na área de Gestão por Processos.