A consultoria foi realizada na sede central de uma cooperativa de crédito que atendia 166.764 pessoas e 34.931 empresas de todo o estado, contendo mais de 100 funcionários e, além disso, tinha a função de gerenciar outras 15 cooperativas. Um dos principais problemas da empresa encontrava-se no setor de contabilidade, que estava com dificuldades para finalizar suas atividades no prazo correto. Portanto, a Dinâmica atuou com o objetivo de reestruturar a execução dos processos desse setor, que contava com cerca de 20 funcionários. Assim, a área de atuação definida para a consultoria foi a de Mapeamento de Processos, cujo foco é exatamente o de reduzir e otimizar processos de modo a executá-los da melhor maneira possível, evitando desperdícios e falhas.

A empresa em questão buscou a Dinâmica pois estava iniciando um projeto de melhoria interna que iria até o ano de 2020, e notou a necessidade de uma consultoria para trazer uma visão de pessoas externas e assim encontrar os pontos de melhoria no setor de contabilidade e conseguir traçar planos de ação que trouxessem economia de tempo e padronização às suas atividades. Definiu-se então que o objetivo principal era a otimização dos processos. Atrelado a ele, foi estipulada a meta de reduzir o tempo total de execução dos processos do setor de contabilidade, de forma que sua finalização se desse até o 7º dia útil. Como na realidade da empresa o término estava ocorrendo no 10º dia, o nível de complexidade da consultoria ficou evidente, visto que encontrar falhas nos processos de uma cooperativa consolidada e de grande porte seria incerto e talvez elas não fossem suficientes para reduzir o atraso em três dias. Essa diferença entre a data real e ideal trazia diversos problemas, incluindo irregularidades com a Receita Federal e falta de controle sobre o lucro da empresa. Além disso, uma das necessidades era a padronização de informações e etapas dos processos de cada cooperativa que a Central gerenciava.

A primeira etapa foi a coleta de informações sobre os processos da contabilidade, em que a equipe deveria mapear sua execução por meio de fluxogramas. E foi nesse momento que surgiu o primeiro problema. Segundo o cliente, haviam apenas 8 processos no setor, mas logo de início a equipe identificou uma quantidade muito maior. No total, eram 42 processos.

Mesmo com essa grande quantidade de processos, iniciaram-se os estudos sobre eles, com um senso de urgência. A etapa foi fundamental para o conhecimento e detalhamento em fluxogramas de cada etapa do processo o que possibilitou a padronização e identificação de etapas que não agregam valor ao produto final da empresa.

A etapa seguinte tinha como objetivo identificar as falhas em cada atividade e propor planos de ação para eliminá-las, promovendo a redução de sua duração. Para auxiliar nessa etapa, todos os fluxogramas elaborados foram impressos, e os funcionários da contabilidade foram divididos em seções com temas específicos. Dessa forma, realizou-se uma reunião com cada seção durante uma semana, nas quais os fluxogramas foram estudados por cada um dos seus responsáveis e os planos de melhoria começaram a surgir com o auxílio dos consultores.  Foram levantados 213 planos de ação para melhorar os processos, dos quais 167 poderiam ser aplicados imediatamente após o término do projeto e os demais, dependentes de recursos externos, demorariam um pouco mais.

Porém, apesar de possuírem todos os planos de ação necessários, não eram conhecidos os impactos que cada plano de ação poderia gerar no processo e na empresa, o que inviabilizava colocar qualquer um em ação em detrimento de outros.

Como forma de auxílio nesta decisão foi desenvolvida a Rede PERT/CPM, uma ferramenta para organizar visualmente os processos e sequenciá-los de acordo com sua relação de dependência. Além disso, a Rede realiza vários cálculos relativos ao tempo e sequenciamento de cada processo, sendo esses valores essenciais para a identificação daqueles que realmente tem relevância.

Com a utilização da Rede PERT/CPM foi identificado o caminho crítico do setor e os processos que o compreendiam. Assim, foi possível selecionar os planos de ação adequados dentro das possibilidades levantadas. Também foram levantadas informações sobre os responsáveis por cada processo, bem como suas entradas, saídas, requisitos e a relação entre cada um. Além disso foram desenvolvidos uma descrição de cargos do setor, elencando as responsabilidades de cada funcionário e um Manual de Padronização de Documentos, que padronizaria os documentos trocados pelas cooperativas.

Como resultados para a empresa,com metade dos planos de ação aplicados, a finalização da contabilidade foi reduzida para o 8º dia útil do mês. Todos os processos e informações entre as cooperativas também já haviam sido padronizados. Além do mais, fazendo os cálculos com base na média salarial dos funcionários do setor, a empresa passou a economizar cerca de 6 mil reais por mês devido à diminuição do tempo de trabalho. Projetando esse valor mensal para 2020, que é a data de término do projeto de melhoria interna da cooperativa, o valor chegaria a mais de 1 milhão de reais. Considerando a aplicação da metodologia da consultoria em pelo menos mais sete setores durante esse tempo, é possível chegar em uma economia de até 7 milhões de reais.