Como práticas de uma empresa júnior podem contribuir para uma empresa sênior.

Muitas vezes o que um cliente espera é que a empresa júnior resolva todos os seus problemas com uma consultoria, e quando se trata de uma empresa recém criada a expectativa é ainda maior. Então, o que fazer quando o próprio cliente não sabe especificar todos os seus problemas e ainda assim espera soluções imediatas? Como definir planos de ação aplicáveis para a empresa? Onde encontrar soluções para cada problema?

O case retrata como a equipe do projeto definiu soluções para os problemas do cliente propondo a aplicação de práticas que já existiam em sua empresa júnior. Também mostra como a realidade de trabalho de uma EJ (onde todos se preocupam com a empresa e trabalham visando seu crescimento) pode ser transferida em partes para outras organizações.

Introdução

Para realizar uma consultoria com sucesso é preciso que os empresários juniores estejam sempre atentos ao ambiente da empresa onde estão trabalhando, para assim poder analisar que tipo de trabalho melhor se adequaria em sua realidade. Quando uma equipe se preocupa realmente em proporcionar um resultado satisfatório para o cliente, a qualquer minuto pode surgir uma ideia em potencial para solucionar determinado problema, e essas soluções podem vir até mesmo de práticas de sua própria EJ.

O projeto em questão foi realizado de setembro a novembro de 2013 em uma empresa do setor de construção civil cuja produção era de painéis de steel frame (que é um sistema construtivo muito utilizado na Europa e nos Estados Unidos, mas cujo mercado brasileiro ainda é pequeno). Na época, a empresa tinha cerca de seis meses de existência.

O desejo do cliente era o de que a consultoria proporcionasse uma definição dos processos que estavam sendo realizados em sua empresa, visando a padronização do modo de execução destes. Além disso, de acordo com o cliente, havia algo impedindo que a empresa funcionasse corretamente e caberia à equipe indicar soluções para esses problemas.

Desenvolvimento

Como é de costume em uma consultoria na área de atuação definida pela equipe e pelo cliente, que nesse caso foi a Gestão por Processos, a primeira etapa seria a de mapeamento de cada processo desenvolvido na empresa. O objetivo então era o de padronizar o modo como as atividades deveriam ser realizadas e, além disso, obter conhecimento aprofundado da empresa.

Além do mapeamento, diversas outras ferramentas foram desenvolvidas para documentar os requisitos, inputs e outputs de cada processo, sendo que estas serviriam de subsídio para que o cliente fizesse uma cobrança quanto à realização das atividades.

Terminada tal etapa, a equipe começou a coletar com cada responsável pelos setores da empresa (Administrativo/Financeiro, Comercial, Engenharia e Produtivo) os problemas que eles enxergavam em seu dia a dia, bem como as causas destes. Houve grande dificuldade nesta etapa, já que havia um grande conflito entre o que era passado pelos funcionários e pelo cliente. Por exemplo, haviam casos em que um funcionário dizia estar sobrecarregado enquanto o cliente dizia que na verdade todos estavam ociosos durante grande parte do expediente.

Deste modo, os consultores e o gerente do projeto precisaram de várias conversas com cada funcionário até definirem as causas dos problemas presentes na empresa. Assim, dentre os principais problemas identificados, estavam a má comunicação entre os setores, a falta de informações necessárias para iniciar um processo, bem como a falta de visibilidade do andamento dos projetos em desenvolvimento e o desempenho insatisfatório na elaboração destes.

Era chegado, então, o momento de maior importância na consultoria: desenvolver planos de ação para amenizar ou eliminar os problemas da empresa. Esta etapa seria a de maior impacto na satisfação do cliente, sendo o que definiria ou não o sucesso da consultoria. Ainda diante deste cenário, a equipe recebeu do cliente a informação de que ele havia contratado uma estagiária que seria responsável por aplicar o que fosse sugerido ao término do projeto, sendo ela responsável por um novo setor da empresa, o de Qualidade.

Eis que os consultores encontravam-se em uma situação de grande pressão. Onde encontrar planos de ação efetivos e condizentes à realidade da empresa? Como saber se um plano de ação seria realmente aplicável? Como saber se eles realmente resolveriam os problemas da empresa?

A resposta para essas perguntas estava mais próxima do que qualquer um poderia esperar: dentro da própria EJ. A equipe observou que haviam práticas que sua própria empresa desenvolvia que poderiam ser aplicadas à empresa do cliente. Além disso, os consultores conheciam os resultados que cada prática poderia proporcionar se aplicada corretamente.

Uma das práticas sugeridas foi a realização de uma Pesquisa de Mercado para determinar o mercado em potencial da empresa do cliente (uma vez que o sistema de construção oferecido ainda era novo no mercado brasileiro). Essa pesquisa havia sido iniciada no semestre anterior pela EJ com o mesmo objetivo. Outra sugestão perante o problema de falta de acompanhamento dos projetos em andamento, foi a aplicação de uma Planilha de Acompanhamento do Progresso de Atividades (PAPA). O PAPA é uma ferramenta que lista todas as atividades de um projeto e proporciona, por meio de uma legenda, o acompanhamento visual de cada etapa. Todos os projetos desenvolvidos dentro da empresa júnior tinham como requisito a utilização dessa ferramenta, e era de conhecimento da equipe que isso realmente era efetivo.

Um grande problema encontrado era o de que muitas vezes algum funcionário deixava de realizar determinada função, e isso acabava impactando em todo o processo que viria a seguir. Para que isso deixasse de acontecer, a equipe sugeriu que fosse implantada uma política de cobrança em relação ao desenvolvimento dos processos, que deveria estar de acordo com o que foi mapeado no início da consultoria.

A política de cobrança foi estruturada de acordo com a CLT (Consolidação das Leis de Trabalho) no que diz respeito às ações que a empresa poderia tomar caso algum funcionário deixasse de cumprir suas funções (incluindo advertências verbais, suspensões ou advertências por escrita). Porém, os consultores deixaram de dar muita ênfase para esse aspecto e sugeriram também uma política de benefícios para quem cumprisse suas funções da melhor maneira possível.

Seria a eleição do Funcionário do Mês, propondo que um funcionário ficasse responsável por preencher uma tabela com pontuações que estariam relacionadas, por exemplo, ao número de atrasos de cada um, à qualidade do trabalho desempenhado, à pró-atividade etc, de modo que aquele que atingisse a maior pontuação seria o destaque do mês em análise. A prática, adotada desde muito tempo pela empresa júnior dos consultores, traz ao ambiente de trabalho uma competição saudável e que beneficia tanto os funcionários quanto a empresa. Deste modo, todos da empresa do cliente passariam a desempenhar seu papel de maneira mais eficiente.

Também foi sugerida a implantação de uma Caixa de Sugestões, visando a satisfação dos funcionários em ajudar no crescimento do local onde trabalham. A técnica, que também já era comum aos consultores, é uma maneira de identificar problemas pela visão que cada um tem do ambiente de trabalho. Se aplicada, seria também de grande benefício para o cliente.

Além do que já foi citado, havia um grande problema na empresa com a falta de alinhamento entre os funcionários e a má comunicação entre eles. Um problema de simples resolução, mas que trazia vários gargalos para o processo produtivo da empresa.

Assim, a equipe sugeriu que fosse adotada a cultura de Reuniões Gerais, que é uma prática comum em todo o MEJ. Deste modo, todos da empresa estariam reunidos semanalmente durante um período no qual fariam um repasse sobre o que ocorreu em cada setor no período em questão. Seria a oportunidade do cliente, Diretor e Sócio Proprietário da empresa, alinhar o pensamento de todos, visando o crescimento da organização. Por experiência própria, os consultores sabiam que poucas alternativas seriam tão efetivas para potencializar o trabalho, o rendimento e a satisfação de cada funcionário.

Por fim, para garantir a aplicação destes e dos demais planos de ação propostos, a equipe desenvolveu objetivos, indicadores e metas a serem seguidos, e seu acompanhamento deveria ser feito na Reunião Geral. Deste modo, quando todas as metas fossem batidas, o cliente saberia que todo o proposto pela consultoria foi alcançado e que outro passo no crescimento de sua empresa teria sido dado.

Conclusão

A realização do projeto proporcionou ao cliente todas as ferramentas necessárias para que ele solucionasse os problemas de sua empresa. Segundo suas próprias palavras, o que a equipe havia feito foi de grande importância para que todos os funcionários enxergassem que algumas atitudes que estavam ocorrendo dentro da organização eram tão graves que pessoas de fora desta conseguiram identifica-las com apenas algumas semanas de trabalho.

Além disso, segundo o cliente, o primeiro passo na direção da melhoria de sua empresa fora dado pela equipe: o de pensar em como solucionar cada problema. A partir desse ponto (que marcava o término do projeto), caberia a ele e aos demais funcionários aplicar tudo o que foi proposto, sem dúvida de que os resultados proporcionados seriam muito satisfatórios. A Reunião Geral, segundo ele, seria o primeiro plano de ação a ser aplicado e serviria para definir quais seriam os próximos a serem adotados.

Assim, todos os problemas identificados na empresa tiveram ao menos uma alternativa de solução estruturada. A equipe encontrou 14 problemas principais e de real impacto na empresa e desenvolveu 14 planos de ação para estes, sendo que a maioria estava interligada e poderia se complementar ou solucionar mais de um problema. Além disso, puderam indicar uma maneira efetiva de decidir qual prática adotar primeiro por meio da priorização dos planos de ação e dos problemas.

As informações coletadas também serviram como base para fazer uma Análise de SWOT da empresa por setor e de modo geral, proporcionando uma análise efetiva do futuro do empreendimento.

Ao término do projeto, os consultores perceberam que realmente não precisavam buscar ferramentas e práticas extremamente elaboradas para entregar uma consultoria com qualidade. Muitas vezes as oportunidades podem estar mais perto do que se imagina, e basta uma equipe determinada e focada em seu trabalho para identifica-las.

Como o cliente não teve conhecimento da origem das ferramentas e práticas propostas, não conseguiria compreender o quanto o projeto desenvolvido foi fator de crescimento e reconhecimento para a equipe e para todos da EJ.

Sua satisfação, aos olhos dos consultores, significou dizer que a empresa júnior em que trabalhavam e o Movimento Empresa Júnior, em si, tinha práticas que serviriam de modelo até mesmo para empresas seniores, principalmente para as que são novas no mercado. Serviu também como motivação para que os membros desenvolvessem projetos com qualidade cada vez maior, visando o crescimento e o reconhecimento que isso pode proporcionar.