Produzindo resultados

Um dos principais desafios para as empresas contemporâneas é o de realizar a seleção de seus líderes, pois estas serão pessoas essenciais para o bom desempenho da organização. Geralmente, a escolha é feita por mérito, e somente aqueles que se destacaram durante certo período se tornam líderes.

Porém, com o pensamento de que todos devem ser incentivados e ter a oportunidade de obter tal experiência enquanto estiverem no Movimento Empresa Júnior, a empresa em questão desenvolveu uma prática para incentivar seus membros a se tornarem Gerentes de Projetos, bem como de aprimorar seu processo de consultoria através da capacitação e seleção criteriosa de seus líderes. Assim, o case conta melhor as etapas que foram estruturadas para a realização de um Processo Seletivo de Gerentes e os resultados que isso trouxe ao longo dos anos não apenas para a organização, mas também para seus clientes.

Introdução

O Movimento Empresa Júnior preza por formar empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil. Por isso, é responsabilidade de todas as empresas juniores zelar pelo desenvolvimento e transformação pessoal de seus membros.

Uma das formas de alcançar esse aprendizado é assumindo cargos de liderança em sua empresa júnior, pois assim os membros têm a chance de lidar com situações nas quais precisam tomar decisões importantes, gerenciar conflitos, planejar atividades, desenvolver e potencializar os resultados de sua equipe, entre outros. Além disso, a experiência de liderar e ser o exemplo resulta em uma bagagem profissional de extrema importância para o futuro desses membros, sendo um diferencial competitivo no mercado de trabalho.

Foi pensando nisso que a empresa júnior em questão percebeu que a formação de líderes para seus projetos de consultoria não deveria ser apenas uma escolha superficial e sim uma seleção mais criteriosa, juntamente com uma preparação para o cargo. Então, no ano de 2010, a empresa júnior realizou o seu primeiro Processo Seletivo de Gerentes, cujo objetivo é recrutar e selecionar membros da empresa para se tornarem Gerentes de Projetos do próximo ano e capacitá-los para assumir a gerência.

Desenvolvimento

Até o ano de 2010, a empresa júnior em questão possuía uma certa dificuldade na captação de clientes, não obtendo um número esperado de projetos. Além disso, outro problema consistia em selecionar pessoas que tivessem interesse e as competências para se tornarem Gerentes de Projetos. Essa seleção era realizada pela Diretoria Executiva por meio da escolha dos membros que demonstravam esse perfil e melhor desempenho para tal. Porém, muitas vezes essa forma de seleção não permitia uma avaliação completa e precisa. Também haviam membros que possuíam interesse em se tornarem gerentes mas não eram selecionados, não tendo a oportunidade de demonstrar seu potencial para o cargo.

Pensando nisso, a empresa júnior realizou seu primeiro Processo Seletivo de Gerentes. Um processo seletivo interno com o objetivo de selecionar entre os membros aqueles que estariam mais aptos para gerenciar os projetos de consultoria. Esta prática foi realizada pela Diretoria de Desenvolvimento Humano e Organizacional, responsável pelo processo seletivo externo da empresa, em conjunto com a Diretoria de Projetos.

Na época, a seleção contou com uma prova teórica, entrevistas e treinamentos, sendo que qualquer membro, exceto da Diretoria Executiva, poderia se inscrever para participar. Logo no primeiro ano da prática, pode-se perceber resultados satisfatórios que demonstraram a importância desta mudança na formação dos líderes da empresa. Com o passar do tempo a seleção foi se aprimorando de acordo com as necessidades que surgiam a cada ano.

Atualmente, o Processo Seletivo de Gerentes da empresa ocorre no segundo semestre de cada ano, para definir os gerentes do ano seguinte, e conta com duas fases. A primeira delas consiste nas inscrições, onde o candidato preenche um formulário (Anexo I) com perguntas referentes ao cargo de Gerente de Projetos. Além disso, há o período das Dinâmicas em Grupo, onde a Diretoria de Desenvolvimento Humano e Organizacional e o Diretor de Projetos avaliam o comportamento dos candidatos, observando a forma que trabalham em equipe e características como liderança, comunicação, resiliência em situações de imprevistos, entre outros.

A segunda etapa consiste em uma prova técnica desenvolvida pelo Diretor de Projetos em conjunto com a equipe de Project Management Office (PMO), constituída pelos gerentes da gestão atual. As questões abrangem todas as áreas de atuação da empresa júnior e ferramentas importantes para solucionar os problemas enfrentados em cada uma delas. Trata-se de uma etapa muito importante pois, além de avaliar o conhecimento dos candidatos, também faz com que estudem sobre a metodologia de gerenciamento de projetos da empresa para conseguirem avançar no processo.

Na última etapa da primeira fase ocorrem as entrevistas individuais (Anexo II), que contam com a presença de um Assessor e do Diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional, do Diretor de Projetos atual e o do ano anterior. O candidato é então avaliado sobre questões pessoais, como interesse no cargo, responsabilidade para o mesmo, expectativas, entre outros. Além disso, durante a entrevista, a banca avaliadora cria uma simulação de uma situação de contato com um cliente, analisando a postura do membro perante esta circunstância.

Depois de todas as etapas da primeira fase, a Diretoria de Desenvolvimento Humano e Organizacional e a Diretoria Executiva se reúnem para decidir quem serão os aprovados. Caso algum candidato não passe para a segunda fase, o Diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional é responsável por elaborar um feedback sobre a participação do mesmo durante a primeira fase.

Na segunda fase iniciam-se os treinamentos, que são disponibilizados não somente para os candidatos, mas também abertos a todos os membros da empresa. O cronograma é elaborado pela Diretoria de Projetos, que analisa o conteúdo necessário para o candidato se tornar apto ao cargo. Nessa fase, outras diretorias também aplicam os treinamentos.

A Diretoria de Desenvolvimento Humano e Organizacional aplica um treinamento sobre Cultura Organizacional, motivação, feedback e sobre como os candidatos podem lidar com a equipe quando assumirem o cargo. Já a Diretoria de Jurídico–Financeiro repassa as informações de como o gerente deve preencher a planilha de reembolso, sobre como analisar os gastos do projeto, como realizar a precificação das consultorias e como controlar esses custos mensalmente.

Além disso, a Diretoria de Marketing aplica um treinamento de perfis de clientes e SPIN Selling, mostrando como o gerente deve atuar na hora de negociar com o cliente. Também há uma apresentação da Diretoria de Qualidade, explicando como acontece o Acompanhamento de Qualidade nas consultorias e quais processos devem ser realizados para garantir a efetividade de cada projeto.

A Diretoria de Projetos realiza um treinamento sobre cada área de atuação da empresa de forma mais aprofundada, ensinando detalhadamente as etapas de uma consultoria além de outras ferramentas importantes para o gerenciamento de projetos. Por fim, os Gerentes de Projetos da gestão atual apresentam para os candidatos algumas de suas experiências com o cargo e fazem diversos aconselhamentos para exercê-lo.

Após a realização dos treinamentos, novamente a Diretoria de Desenvolvimento Humano e Organizacional e a Diretoria Executiva entram em consenso para analisar os candidatos aptos ao cargo de Gerentes de Projetos para o próximo ano da empresa. Os aprovados são empossados na Cerimônia de Encerramento da gestão, na qual assinam um contrato assumindo a responsabilidade de permanecer no cargo durante um ano. Por meio deste contrato de permanência, torna-se possível realizar um planejamento sobre a capacidade produtiva da empresa para o ano seguinte. Para os não-aprovados, novamente o Diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional é responsável por elaborar um feedback sobre sua participação no processo.

Além disso, no início de 2015 foi realizado um workshop para os gerentes que haviam sido aprovados no Processo Seletivo de Gerentes de 2014, com treinamentos mais práticos, como rodas de discussão sobre as áreas de atuação e simulação de planejamentos de consultorias, visando garantir que se lembrassem de todas as capacitações recebidas no ano anterior e conseguissem desempenhar seu papel de líder da melhor maneira possível.

Também é válido ressaltar que o único custo que a prática requer é com materiais de escritório, como folhas sulfites, papel almaço e canetas para a prova teórica, dinâmicas de grupo e treinamentos, não ultrapassando o valor de 20 reais.

Conclusão

O Processo Seletivo de Gerentes representou uma grande mudança para a empresa júnior, influenciando diretamente na formação de gerentes mais capacitados e preparados para assumir o cargo, além de ser um método de seleção mais completo que o de indicação utilizado anteriormente.

Logo nos primeiros anos em que os gerentes haviam sido selecionados a partir deste processo, houve um grande aumento no índice de aceitação de propostas apresentadas, que era de 46,7% em 2011 e passou para 100% em 2012, que foi quando o Processo Seletivo de Gerentes ganhou uma estrutura mais rígida em relação ao ano em que foi feito pela primeira vez.

Além disso, um resultado muito importante para a empresa está no número de consultorias realizadas. Desde 2004, ano de fundação da empresa júnior, até o ano de 2010, foram feitos 7 projetos externos, enquanto que de 2011 até 2014 foram realizados 37. Houve um aumento de mais de 300%, e um dos principais fatores que tornaram essa mudança possível foi a formação de líderes capacitados, fazendo com que a qualidade dos diagnósticos e consultorias fosse maior e que a procura por parte dos clientes também aumentasse.

Com o passar dos anos, este processo se tornou cada vez mais consolidado e aprimorado. No primeiro ano desta prática eram realizadas apenas 20 horas de treinamento e, em 2014, foram feitas 36 horas. O resultado disso é notado através do percentual de consultorias finalizadas sem atraso, que em 2013 era de 80% e em 2014 passou para 100%. Também neste ano, quando realizadas as Análises de Satisfação ao término das consultorias, o índice de clientes promotores, ou seja, aqueles que indicariam os serviços da empresa, atingiu o marco de 100%, um dado que demonstra a satisfação destes em relação à qualidade dos projetos.

Além dos resultados externos alcançados, houve um impacto interno na empresa, pois aumentou significativamente o incentivo para a formação de novos líderes. Um exemplo disso é em relação ao número de candidatos inscritos para o Processo Seletivo de Gerentes, que em 2011 foi de apenas 2 e em 2014 houveram 11 membros da empresa interessados em um cargo de Gerente de Projetos.

Com a realização da prática demonstrada, foi possível desenvolver o potencial dos membros e atingir grandes resultados, transformando a realidade tanto da empresa júnior em questão quanto a de seus clientes.